أهداف وأهمية عملية التخطيط الاستراتيجي ما يلي:
•مواجهة المعوقات في بيئة عمل المنظمة
•التوصيف والتقييم المنهجي لبيئة عمل المنظمة ووضع استراتيجيات التعامل الفعال معها.
•تطوير إمكانيات المنظمة للتعرف وتحليل الفرص والقيود والتهديدات وتقويمها ووضع سبل التعامل الفعال معها.
•تدعيم قدرة المنظمة في تحديد نقاط القوة وأوجه الضعف لديها وتحديد متطلبات التعامل الفعال معها.
•توفير المرونة لدى المنظمة للتكيف مع التغيرات غير المتوقعة.
•توفر أدوات التنبؤ والتقدير لاتجاهات عناصر بيئة عمل المنظمة وتحديد وتوجيه المسارات الاستراتيجية للمنظمة.
•صياغة وتطوير رسالة المنظمة وأهدافها.
•تحديد وتوجيه مسار العمل في المنظمة.
•تحديد وصياغة الغايات والأهداف الاستراتيجية للمنظمة.
•تحديد وتوفير متطلبات تحسين الأداء وتحقيق نمو وتقدم المنظمة.
•التأكد من ربط الأهداف الاستراتيجية لطموحات وأهداف أصحاب الأموال والإدارة العليا ومصلحة أعضاء المنظمة.
•توجيه الموارد والإمكانيات إلى الاستخدامات الاقتصادية.
•توجيه الجهود البحثية لتطوير أداء المنظمة وتدعيم موقفها التنافسي.
•التأكد من تحقيق الترابط بين رسالة المنظمة وأهدافها وما يتم وضعه من سياسات وقواعد وأنظمة عمل وتحديد وتوجيه قرارات الاستثمار في المنظمة
•التعرف على فرص الاستثمار الجديدة أمام المنظمة وتحديد سبل ومتطلبات الاستفادة منها.
•تحديد أفضل بدائل توفير موارد المنظمة وفق اعتبارات التكلفة والفائدة.
•تعميق إحساس أعضاء المنظمة بأهمية وحتمية دراسات جدوى القرارات والتأكد من فعاليتها.
•تطوير أدوات وأساليب إعداد الموازنات الاستثمارية والبرامج المالية للمنظمة.
•وضع الإطار العام لأسس تحديد وتنويع مجالات أعمال المنظمة سواء فيما يتعلق بأنواع الأنشطة أو الأسواق أو العملاء أو غيرها.
إذا كان الهدف هو النهاية المطلوب الوصول إليها فإن الاستراتيجية هي الطريق الموصل إلى هذه النهاية.
ويوضح محمد غنيمة،2009 أغراض التخطيط الاستراتيجى فيما يلي:
1- تغيير اتجاه المؤسسة التربوية ( من مدارس حكومية الى خاصة او لغات ، او من تعليم عام الى فني).
2- زيادة معدل النمو وتحسين معدل العائد لمستوى الخريج على المدى الطويل.
3- التخلص من المقررات او المناهج او الأقسام سيئة الأداء.
4- توجيه اهتمام الإدارة العليا للموضوعات الاستراتيجية.
5- تركيز الموارد البشرية والمالية والمادية على الأشياء إلهامه بالمؤسسة ، مع توجيه الإدارات والبحوث لتطوير الخريجين الجدد.
6- توفير المعلومات للإدارة العليا بحيث تتخذ قرارات أفضل.
7- تحليل نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات.
8- تحقيق تنسيق أفضل بين أنشطة المؤسسة.
9- تحسين الاتصالات.
10- إحكام الرقابة على العمليات.
11- تنمية الإحساس بالأمان لدى المديرين ، نظرا لفهمهم للبيئة المتغيرة ، واستعدادهم للتكيف معها.
12- تدريب المديرين.
13- تحديد أهداف أكثر واقعية.
سادسا: خصائص التخطيط الاستراتيجى
- تكون عملية التخطيط إستراتيجية لأنها تتضمن اختيار ما هو أفضل استجابة للظروف التي تشكل بيئة ديناميكية، وربما في بعض الأحيان عدائية.
- التخطيط الاستراتيجي هو عملية منتظمة حيث تدعو لإتباع عملية تم هيكلتها كما أنها تعتمد على البيانات.
- التخطيط الاستراتيجي معني بالمستقبل: فهو يتيح لك توجيه المستقبل وإدارته. وبذلك فلا يلزمك أن تظل قابعا في مكانك إذا تم اتخاذ قرار ما بطريقة خاطئة أو إذا ما لم يتم اتخاذ قرار صائب. فربما تتغير الظروف الخارجية من حولك بالكلية.
- التخطيط الاستراتيجي وسيلة للتفكير والتصرف من أجل عمل تغيير معين: فالعقلية الإدارية هي عقلية معنية بتحقيق الأهداف، وبذلك فهي لا تحصر نفسها في التفاصيل. كما أنها تقبل الالتزام بالتخطيط للمستقبل ولا تكتفي بالانشغال بالوضع الذي تقف فيه حاليا وحسب. ويعتبر تحويل الإطار الزمني للفرد من الوقت الراهن إلى المستقبل، ثم العودة إلى الوقت الراهن ثانية، ... وهكذا، يعتبر ذلك بمثابة مهارة إستراتيجية يمكن تعلمها والتأكيد عليها بالممارسة. فالعقل الاستراتيجي يتواكب مع التغيير، فهو ينتقل سريعا من المشكلة إلى وصف العلاج الناجع لها. فهو يسعى للقيام بالتغيير.
- التخطيط الاستراتيجي عملية مستمرة وعائدة: فلا يمكن أن تكون جهود الإدارة الإستراتيجية بمثابة نشاط لفترة زمنية واحدة أو لها بداية ونهاية. بل يجب أن تكون عملية مستمرة تتراكم فيها الخبرات، ويتم تطوير هذه الخبرات من خلالها. ولعل أحد الأسباب الرئيسية التي تفسر استمرارية عملية التخطيط الاستراتيجي هي استجابته للظروف الخارجية التي لا تتوقف أبدا، ومن ثم فيجب أن تظل الخطط والأدوات التي يتم تنفيذ تلك الخطط بها في حالة تعديل وتنقيح مستمر.
- تشكل الإدارة الإستراتيجية إطارا لتوجيه المراحل الأخرى للإدارة: ويتضمن ذلك التوجيه لبعض الوظائف الإدارية، مثل تصميم البرامج، ووضع الموازنات الخاصة بالبرامج، ووضع الهياكل، وتطوير الموارد البشرية، وتقييمها. كما توفر إرشادات لتوجيه الموارد والمهارات إلى النشاطات ذات الأولوية القصوى – أي أنه يتضمن اختيار أولويات محددة.
- الإدارة الإستراتيجية ليست عملية سهلة الأداء، بل هي عملية صعبة تتطلب بذل المزيد من الجهود: فهي تتطلب بذلك مجهود فكري وكثير من الانضباط والالتزام. كما أن الرغبة والمهارة مطلوبة لاختيار المسارات الزمنية للأداء بدلا من الانتظار حتى وقوع الأحداث والأزمات التي تدفعنا إلى اتخاذ رد فعل مواجه بطريقة عقيمة. وفي العديد من الأحيان، يكون الانتظار – بسبب عدم التأكد مما يجب علينا عمله سببا في تأخرنا للغاية عن اتخاذ إجراء فعال أو حتى تحملنا لنتائج سلبية كبيرة.
ويوضح كل من محمد صبري حافظ والسيد البحيرى(2006)خصائص التخطيط الاستراتيجى الفعال فيما يلي:-
1- اقتصادية التخطيط وتوفيره للجهد
2- وضوح السياسات والأهداف والإجراءات
3- أن يوجد بالخطة تدرج فى السير بالوسائل والإجراءات
4- مرونة التخطيط الاستراتيجى
5-واقعية الخطة فى وسائلها وإجراءاتها
6- شمول التخطيط فى مختلف مستويات المؤسسة
7-أن يسهم التخطيط فى تحقيق الهدف بصورة فعاله
8- صدق ودقة المعلومات
9-شعور كل فرد بالانتماء للخطة والعمل على تحقيقها
10- محاسبة المؤسسة على الأداء والإنجاز
11- يمثل جميع الأفراد ويستند على منظومة
12- توضيح مسار المؤسسة فى الأعمال والإجراءات
سابعا:فوائد التخطيط الاستراتيجي الفعال
• يرسم الطريق الذي بموجب يمكن التنبؤ بالمشاكل والفرص المستقبلية.
• يزود العاملين بأهداف واتجاهات واضحة من أجل مستقبل الإدارة.
• ينتج عن استخدامه أداء أفضل، وأكثر فعالية إذا ما قورن بأداء إدارات التربية والتعليم التي لا تستخدم مفاهيم الإدارة الاستراتيجية.
• يزيد من رضا العاملين وحفزهم.
• يزود صانعي القرارات بمعلومات فورية.
• ينتج عن استخدامات قرارات أفضل وأسرع.
• ينتج عنها توفير في التكاليف. وأخيراً يمكن النظر إليه باعتباره أحد أدوات التكنولوجيا الإدارية والتي قد أساء البعض فهمها فثمة فارقاً بينها وبين استخدام الآلة، وبخاصة الحاسبات الإلكترونية في العمل الإداري.
ويوضح كل من محمد صبري حافظ والسيد البحيرى(2006) فوائد التخطيط الاستراتيجى للمؤسسات وهى:-
1- رؤية مستقبليه
2- زيادة الانتماء لرسالة المؤسسة 3- زيادة الدعم الداخلي والخارجي
4- التحكم فى الأمور الغير مؤكدة وإداراتها 5- تحسين المظهر العام للمؤسسة
6- الحصول على الموقع الفعال بين المؤسسات 7- تضامن القوى العاملة وتركيزها
8- تطوير المؤسسة كعمليه مستمرة 9- يساعد على تحديد الاولويات
وفيما يلي شرح لتلك النقاط كالتالى:-
1- رؤية مستقبليه
داخل البنية المدرسية أو خارجها لابد من الاشتراك فى وضع رؤية مستقبليه وتصور تشاركي لمخرجات التعليم والاجابه عن السؤال الاستراتيجى إلى أين نحن ذاهبون وتحديد الصورة النهائية والمستقبلية
اى يصبح لكل فرد فى المجتمع سهم شارك فيه وتتكون الروح التشاركيه من خلال وضع الخطة الاستراتيجية للمشروع المراد تنفيذه
2- زيادة الانتماء لرسالة المؤسسة:
اى فرد يشارك ويساهم فى نجاح المؤسسة لابد أن يدافع عنها ويؤمن برسالتها لأنه شارك فى صيانتها وسيساهم فى بلوغ الغايات الرئيسية للمؤسسة.
3- زيادة الدعم الداخلي والخارجي
اى مؤسسه تحصل على دعم من داخلها (الأفراد المساهمة) ومن خارجها البيئة الخارجية لأنهم جميعا شاركوا فى القيادة ووضع القرار اى يسهم ويؤكد على البناء المؤسسي.
4- التحكم فى الأمور الغير مؤكدة وإداراتها :
اى تحليل للعناصر الداخلية والخارجية ومعرفة نقاط القوة والضعف والتهديدات لاى مشروع، الأمر الذي يساعد على التحكم فى الأمور الغير مؤكدة وإداراتها بفاعليه .
5- تحسين المظهر العام للمؤسسة وقياس ذلك:
نتيجة لحصول على المخرجات الجيدة الناتجة من التطبيق للتخطيط الاستراتيجى لان الحكم على الإنجاز للمؤسسة تجعل المجتمع يحس بتقدم ملموس وقابل للقياس
6- الحصول على الموقع الفعال بين المؤسسات:
اى مدرسه يطبق بها التخطيط الاستراتيجى لابد أن تحصل على موقع فعال بين المؤسسات المختلفة أو المتماثلة نتيجة التعاون بجهود أفرادها فى تطبيق التخطيط الاستراتيجى .
7- تضامن القوى العاملة وتركيزها:
تحقيق النجاح ياتى من اتفاق الجميع على الخطوات وبالتالي تقليل الاختلافات الفردية بين العاملين ويكون النجاح هو الحافز القوى لتضامن القوى العاملة وتطبيق تركيزها فى التخطيط الاستراتيجى ومن أبجديات التخطيط الاستراتيجي العمل الجماعي لجميع العاملين فالكل له دور ومسئول لان الاستراتيجيه مسئوليه جماعية
8- تطوير المؤسسة كعمليه مستمرة :
يسهم فى جعل عملية التطوير عملية مستمرة وليست مؤقتة أو انيه وان تكون مبادرة وليست رد فعل لخسارة معينه اى يجب أن تكون عملية التطوير تفكير متواصل تسعى من خلاله المؤسسة إلى الجودة والتحسين المستمر
9- يساعد على تحديد الاولويات :
وفق احتياجات الأداء والمؤسسة والمجتمع وسوق العمل بطريقه علميه منهجيه متوازنه لتحقيق أفضل النتائج .
ويوضح محمد غنيمه(2009) عدة فوائد سلوكيه للتخطيط الاستراتيجى وهى :
1) تكوين شبكة اتصالات
2) التدريب الادارى
3)الشعور بالمشاركة
ونوجزها فيما يلى:-
1) تكوين شبكة اتصالات:
يعد نظام التخطيط بمثابة شبكة اتصالات مفيدة للغاية وان عملية التخطيط عبارة عن وسيلة للاتصالات بين كافة مستويات الإدارة بشان الأهداف والاستراتيجيات وخطط التشغيل التفصيلية، وعندما تقترب الخطة من انتهاء التنفيذ يكون قد تم بناء فهم متبادل بين كافة المستويات الاداريه بشأن الفرص والمشكلات التى تهم المديرين بالمؤسسة التربوية ويناقشون الخيارات في عملية التخطيط بلغة مشتركه وبذلك يتم التفاهم بشأن كافة الموضوعان من جانب المشاركين فى اتخاذ القرارات وعند الانتهاء تماما من إعداد الخطط يجب أن تجل كتابه كما يجب تسجيل كافة القرارات التى سوف تتخذ ومعرفة من الذي يتخذها وكيف تنفذ؟ مثل ذلك النوع من نظم الاتصال سوف يكون مفيدا للغاية بالنسبة للمؤسسة التربوية.
2) التدريب الادارى :
يعد نظام التخطيط الاستراتيجى بمثابة عمليه تدريب وليس ذلك مثارا للدهشة حيث أن النظام يدفع المديرين إلى طرح أسئلة هامه والاجابه عليها يعد بمثابة تدريب إداري
3)الشعور بالمشاركة :
من شأن التخطيط الاستراتيجى رفع الروح المعنوي للمديرين وتؤدى المشاركة فى وضع الخطط الى تحقيق درجه رضا مناسبة وعندما يعرف كل مدير ما المطلوب منه فإن إحساسه بالأمان يزيد وتخلق الثقة المتبادلة.
ثامنا:محددات التخطيط الاستراتيجى :
للتخطيط الاستراتيجى مجموعه من المحددات وهى:
1. اختلاف البيئة الفعلية عن البيئة المتوقعة
2. المقاومة الداخلية
3. ارتفاع تكلفة التخطيط
4. ألازمات الحالية:
5. صعوبة التخطيط
6. الخطط تحد من الخيارات
7. المحددات المفروضة
و يمكن تناولها بالتفاصيل فيما يلى:
1- اختلاف البيئة الفعلية عن البيئة المتوقعة:
نظرا لان التنبؤ ليس علما من العلوم الدقيقة ،لذا فإن الخطط التى تقوم على توقعات لا تتحقق تعد خططا فاشلة ، فعلى سبيل المثال : حينما تقوم الدولة فجأة بإلغاء قرار تكليف المعلمين او يتم تعديل المقررات والمناهج العربية وفقا لقررات أجنبية أو تعديل نظام التعليم الاساسى للمرحلة الأولى من ست سنوات الى خمس سنوات ثم العودة بمطالبة لرجوع نظام الست سنوات مرة اخرى مثل هذا التضارب او الفجائيه فى تلك القرارات يجعل التخطيط أمرا صعبا .
2-المقاومة الداخلية :
قد يؤدى إدخال نظام التعليم للتخطيط الاستراتيجى فى المؤسسة الى إثارة تخيرات ضد التخطيط مما يجعلها تحول دون التخطيط الفعال وعادة ما نجد في المؤسسات التربوية الكبرى ان الطرق القديمة متأصلة بحيث يصعب تغييرها.
3-ارتفاع تكلفة التخطيط :
حيث يتطلب التخطيط بذل جهود ووقت وتكلفه تتمثل فى ما يدفع للافراد من مقابل لاجراء دراسات وبحوث وما الى ذلك.
4-ألازمات الحالية:
التخطيط الاستراتيجى لا يستهدف إخراج المؤسسة من أزمة مالية طارئه فقط مثلا ، فاذا كانت المؤسسة على وشك ازمه تمويليه حادة فان الوقت الذى سوف ينفق على التخطيط الاستراتيجى يمكن تخصيصه فى التعامل مع المشكلات قصيرة المدى ولكن التخطيط الاستراتيجى يستخدم كأداة لتفادى ألازمات المستقبلية.
5-صعوبة التخطيط :
لا أحد ينكر ان التخطيط عمليه صعبه ويتطلب مستوى عال من الخيال والقدرة على لتحليليه او الابتكار والقدرة على الاختيار وكما يتطلب التخطيط عمليات ذهنية تختلف من العمليات اللازمة للتعامل مع المشكلات اليومية لذا من الضرورى تحسين قدرات المديرون ليقوموا بالتخطيط على أكمل وجهه واذا لم يتوافر المواهب الاداريه اللازمة وفى نفس الوقت لا تقم الإدارة بطلب مستوى رفيه للخطط فإن من الصعوبة تطبيق نظام التخطيط الاستراتيجى.
6- الخطط تحد من الخيارات :
بما أن الخطط عبارة عن ارتباطات لذا فهي تحد من الخيارات كما تميل إلى تقليل المبادرات في بدائل تتجاوز الخطط ذاتها وهذا لا يمثل محددا هاما إلا انه يجب الإشارة إليه.
7- المحددات المفروضة :
إضافة إلى المحددات التي تنبع من طبيعة التخطيط الاستراتيجى ذاته فان هناك محددات مفروضة يجب الإشارة إليها مثل تكريس المديرين وقتهم للمشاكل قصيرة المدى وعدم التفكير في المستقبل.
تاسعا: تنظيم عملية التخطيط الاستراتيجى
وقل الخوض في هذا المجال يمكننا أن نؤكد على ما أشارت اليه الدراسات العالمية بأنه لا يوجد نموذج تنظيمي بسيط للتخطيط الاستراتيجى يصلح لكافة المؤسسات التربوية ، كما لا يوجد تنظيم واحد مناسب للتخطيط ، وان العوامل المؤثرة على تنظيم التخطيط تختلف بشكل كبير بين المؤسسات الا ان تجاوب الستينات والسبعينات أثبتت ان هناك مجموعه من الخصائص لتصميم النظم المناسبة وفقا لما يلى:
1- العوامل الرئيسية المؤثرة في تصميم نظم التخطيط :
على الرغم من أن لدينا معرفه بأساليب نظم تخطيط فعاله فانه لا يوجد لدينا أساليب تمكننا من معرفة القوى التي تحدد نوع نظام التخطيط لمؤسسه ما في فترة معينه من تاريخها وهذا ما سوف نكشفه أثناء العرض ، بأننا نمارس التخطيط بدرجه منهجيه عالية أو منخفضة وليس من المهم هنا التركيز على تأثير كل عامل بمفرده ولكننا سنجد أن هناك العديد من العوامل التي سوف تؤثر على تصميم نظام التخطيط كما يلي:
أ- حجم المؤسسة التربوية:
ب- أنماط الإدارة
ت- درجة تعقيد البيئة
ث- درجة تعقيد العمليات الانتاجيه
ج- طبيعة المشاكل
ح- الغرض من نظام التخطيط
وفيما يلي عرض هذه النقاط بالتفصيل:
أ- حجم المؤسسة التربوية:
بمعنى أنها إما ( كبيرة أو صغيرة الحجم ) وإذا ما أخضعناها للملاحظة فبنظرة سريعة يتضح لنا أن خصائص المؤسسات الصغرى ( المدارس ، الكليات، المعاهد ) تظهر درجه عالية من المرونة بالمقارنة بالمؤسسات الكبرى (الوزارة ، الجامعة ) ، كما يختلف دور المدير العام في عملية التخطيط بين الاثنين ( الوزير – رئيس الجامعة –عميد الكلية أو المعهد) أو( الوزير- مدير المدرسة)، كما تختلف أيضا طريقه تحديد الأهداف والاتصالات.
ب- أنماط الإدارة:
يكون نظام التخطيط في المنشآت بسيطا نظرا لاشتراك عدد محدود من الأفراد فيه ، هذا بجانب أن العمليات تكون أقل تعقيدا والمديرين في المؤسسات الصغيرة يقع عليهم ضغوطا كبيرة في تعاملها مع المشكلات اليومية التى لا تترك لهم الوقت في التفكير الاستراتيجي . هذا على عكس المؤسسات الكبرى التى يوجد بها عدد من الإداريين بما يسمح للمديرين بتوفير وقت أكبر للمسائل الاستراتيجية ويمكنك ان تتحقق من ذلك خلال متابعتهم فى كل من :
1) واقع المدير كصانع للسياسيات ،سواء كان ( ديمقراطي ، او متساهل، او ديكتاتوري)
2) درجة انشغاله بالمشاكل اليومية
3) درجة اعتماده على الحدس والإلهام
4) درجة التمرس أو عدم التمرس في التخطيط
واضافه لما سبق نجد أن طريقة تنظيم المؤسسات الكبرى تؤثر على نظم التخطيط ، فإذا اتبعت المؤسسة التربوية نظام المركزية في التنظيم ، وكانت تشرف على منشئه واحدة ، فإن نظام التخطيط سوف يكون ابسط منه عما لو كانت هناك عدة فروع تتمتع بدرجه أعلى من اللامركزية.
ت- درجة تعقد البيئة:
ويمكن ان يستشف ذلك من خلال العناصر ألتاليه:
1) واقع البيئة ( مستقر ، أم مضطرب).
2) محدودية المنافسة بين المؤسسات التربوية.
3) تعدد أسواق قوى العمل ، وتعدد العملاء ( مدارس حكومية ، خاصة ، حكومية لغات ، حكومية خاصة، وامريكيه ، والمانيه،وفرنسيه..... الخ)
4) محدودية الأسواق ومحدودية العملاء
5) المنافسة الحادة.
اضافه إلى ما سبق فإن درجة تعقيد البيئة يؤثر أيضا على تصميم النظم ، فإذا كانت المؤسسة التربوية مستقره ، والمنافسة بها محدودة ، فإن التخطيط يكون محدودا ، أو ذو طابع منهجي ، أما لو كانت عرضه لتقلبات عنيفة والمنافسة حادة ، فعندئذ يكون نظام التخطيط الاستراتيجي مرنا إلى حد كبير.
ث - درجة تعقيد العمليات الانتاجيه:
وهذا بدورها تعتمد على العناصر التالية:
1) فترة الإعداد أو التكوين داخل المؤسسة التربوية( طويلة –قصيرة).
2) حجم الكثافة في راس المال أم في العمالة.
3) عمليات (القبول والإعداد والتكوين ) بسيطة أم كاملة.
4) نوع التكنولوجيا المستخدمة بسيطة أم متقدمه .
5) فترة رد فعل سوق العمل أمام المنتج الجديد ( الخريجين ) قصيرة أم طويلة.
كما أننا نريد أن نؤكد على المؤسسات التربوية ذات العمليات الانتاجيه المعقدة التي تستغرق فيها إنتاج الخريجين فترة طويلة ، وتنتج خريجين ذات درجات عمليه وفنيه متخصصة ، يكون لدى المؤسسات نظم منهجيه للتخطيط تغطى فترة زمنيه طويلة من (5-7) سنوات بالتعليم الحامعى ، والعكس صحيح بالتعليم ما قبل الحامعى ، ففي التعليم الاساسى ( المرحلة الأولى) من (4-6)سنوات ، والتعليم الثانوي بشقيه ثلاث سنوات فقط.
ج- طبيعة المشاكل:
وهذه يمكن حصرها فيما يلي :
1) مواجهة مشكلات معقده ذات أثار طويلة المدى ( التمويل التعليمي)
2) مواجهة مشكلات قصيرة المدى ،مثل المشكلات التى تحدث داخل المدرسة مع المدير او المعلمين ، الزملاء المعلمين ، الطلاب داخل الفصل او قاعات المحاضرات ، أولياء الأمور.
وطبيعة هذه المشكلات التي تواجه المؤسسات التربوية تؤثر بدورها على نظام التخطيط ، فإذا كانت المؤسسة تواجه مشكلات جديدة ومعقده ، مثل زيادة حدة المنافسة فى الأسواق بين المدارس التعليم العام والخاص واللغات والاحنبى ، وأيضا من الجامعات الحكومية والاهليه والخاصة فإنها سوف تهتم أكثر بالتخطيط الاستراتيجي وتنظيم عملية التخطيط من اجل البقاء ولن تفعل الا ما هو محدود للغاية في مجال التخطيط الاستراتيجي.
ح- الغرض من نظام التخطيط:
وهذا يمكن حصره فيما يلي :
1- التنسيق بين أنشطة الإدارات .
2- تدريب المديرين.
حيث تؤثر أنماط المديرين في المؤسسات على نظم التخطيط ، ويقصد بأنماط المديرين الطريقة التي يفكرون بها وفلسفتهم ، وكيفية اتخاذهم للقرارات وحل المشكلات.(محمد متولي غنيمة،2009)
عاشرا: الإدارة الاستراتيجية
إن الإدارة الاستراتيجية كمفهوم هي اعم واشمل من التخطيط الاستراتيجي حيث ينتهي التخطيط الاستراتيجى بوضع الاستراتيجيه أما الإدارة الاستراتيجيه فتأخذ بالنظرة التكاملية بين عمليات التخطيط وتخصيص الموارد المتاحة وأيضا التخطيط لعملية التنفيذ والمتابعة والتقويم وإدخال التعديلات المطلوبة واستكمال الدورة بشكل مترابط ومتكامل إلا انه من الشائع أن يستخدم مصطلح التخطيط الاستراتيجى للإشارة الى عملية الإدارة الاستراتيجيه حين يؤخذ فى الاعتبار مراحل التنفيذ والتقويم.
والإدارة الاستراتيجية هي رحلة شقية وممتعة تمر بمراحل ومحطات تسلم كل واحد منها إلى الأخرى إلى أن تنتهي الرحلة في النهاية وقد تم تحقيق الفوز وتحقيق الهدف المطلوب.
وتمر الإدارة الاستراتيجية بثلاث مراحل متتالية تشكل في جملتها عملية ذات خمس خصائص أساسية وهي:
1ـ لا يمكن البدء في مرحلة إلا قبل الانتهاء من المرحلة السابقة لها.
2ـ جودة كل مرحلة تتوقف على جودة المرحلة السابقة لها.
3ـ مراحل الإدارة الاستراتيجية متداخلة ومتكاملة، فالتغيير الذي يحدث في أي منها يؤثر على المراحل الأخرى سواء السابقة أو اللاحقة لها.
4ـ إن الإدارة الاستراتيجية عملية مستمرة، فعملية تقييم ورصد التغيرات في البيئة الداخلية والخارجية لا تتوقف بل تتم على فترات دورية.
5ـ لا بد من وجود تدفق مستمر للمعلومات بواسطتها مراجعة مراحل هذه العملية وإجراء الخطوات التصحيحية في أي من مكوناتها.
وفيما يلي عرض لمراحل الإدارة الاستراتيجيه
تعددت النماذج التي تناولت مراحل الإدارة الاستراتيجية ، فهنالك من يسبق الإدارة الاستراتيجية بمراحل تحليلية مختلفة وهنالك من يُضَمِنها هذه الجوانب التحليلية ، إلا أن معظم الباحثين في مجال الإدارة الاستراتيجية قد اتفقوا على أن الإدارة الاستراتيجية تشتمل على مكونات أساسية وهي : صياغة الاستراتيجية – تنفيذ الاستراتيجية – وتقويمها ، في حين اختلفوا بشكلٍ أو بآخر على المكونات الفرعية لكل مكون أساسي . ولتوضيح هذه المراحل ومكوناتها سنتناولها بالتفصيل على النحو التالي :
أولا: مرحلة صياغة الاستراتيجية
تتم صياغة الاستراتيجية في ضوء تحديد رسالة المنظمة ، ويراعى في ذلك المتغيرات في كلٍ من البيئة الخارجية والبيئة الداخلية أي أن هذه المرحلة تتضمن مجموعة من الأنشطة تتمثل في :
1. تحديد رسالة المنظمة
2. تحديد الأهداف الاستراتيجية
3. السياسات
4. الخطط الاستراتيجية
5. تحليل وتقييم البيئة الخارجية والداخلية
6. تحديد البدائل الاستراتيجية
7. تقييم واختيار البدائل الاستراتيجية
وفيما يلي توضيح هذه الأنشطة
1- تحديد رسالة المنظمة :
وهي عبارة عن بيان رسمي صريح يوضح سبب وجود المنظمة وطبيعة النشاط الذي تمارسه وتمثل الخصائص الفريدة في المنظمة والتي تميزها عن غيرها من المنظمات المماثلة لها ، وهي تختلف عن غرض المنظمة والذي يعبر عن الدور المتوقع من المنظمة في مجتمعها. وتعتبر عملية صياغة الرسالة عملية صعبة وتستغرق وقت طويل لكنها ضرورية حيث أنها توفر للمنظمة أساس جيد للتحفيز وتخصيص مواردها المختلفة بطريقة أكثر كفاءة ، كما تساهم في بناء لغة واحدة ومناخ مناسب داخل المنظمة ، وتضع أساس جيد لبلورة أهداف محددة بوقت وتكلفة ومستوى جودة محدد ، ولتحقيق هذه المزايا من الرسالة لابد أن تتوفر بها الخصائص الأساسية التالية :
- أن تعبر عن فلسفة المنظمة وما ترغب أن تكون عليه مستقبلاً بصورة شاملة واقعية
- أن تتطابق مع غايات المنظمة وأهدافها الاستراتيجية .
- قدرتها على خلق حالة من التكامل بين أجزاء المنظمة ومكوناتها
2-تحديد الأهداف الاستراتيجية
تمثل هذه الأهداف النتائج التي تصبو المنظمة إلى تحقيقها في المستقبل ، ومن الأمثلة عليها : وصول خدمات المنظمة إلى جميع مناطق الدولة ، تطوير العاملين ، زيادة الإنتاجية إلى مستوى معين. ويفضل أن تكون هذه الأهداف محددة ويمكن قياسها وتحقيقها أي تتسم بالواقعية والانسجام مع الأهداف الأخرى للمنظمة كالأهداف قصيرة الأجل. ولكن في القطاع الحكومي وضع الأهداف الاستراتيجية يعتبر عملية صعبة ؛ حيث أنها تحتاج إلى نظرة مشتركة أو اتفاق لما سوف تكون عليه المنظمة مستقبلاً .
3- السياسات :
وهي " مجموعة من المبادئ والقواعد التي تحكم سير العمل والمحددة سلفاً بمعرفة الإدارة ، والتي يسترشد بها العاملون في المستويات المختلفة عند اتخاذ القرارات والتصرفات المتعلقة بتحقيق الأهداف " . ومن المهم أن ننظر إلى السياسات من خلال ثلاث مستويات أساسية وهي :
المنظمة ، وظائفها ، وعملياتها . أي أن السياسات قد تكون على ثلاثة أنواع : النوع الأول يمثل السياسات على مستوى المنظمة وتتضمن السياسات التي تعكس رسالة المنظمة كما أنها تستخدم كمرشد لتقييم استراتيجيات المنظمة ، أما النوع الثاني فهو يشمل السياسات الوظيفية وهي التي تتعلق بالنشاطات والأعمال داخل إدارات المنظمة وتتصف بأنها على درجة عالية من التفصيل والتحديد ، أما النوع الأخير فهو يمثل السياسات التشغيلية التي تهتم بالقرارات التي تتعلق بالعمليات اليومية للمنظمة .
4- الخطط الاستراتيجية :-
وتعرف بأنها " الخطة الشاملة التي تحدد كيفية إنجاز أهداف المنظمة ورسالتها " وتصنف حسب البعد الزمني المرتبط بها فالخطة قصيرة المدى توضع لإنجاز هدف قصير المدى بينما توضع خطة متوسطة المدى أو طويلة المدى لإنجاز هدف متوسط المدى أو طويل المدى فلا بد أن يتم التخطيط على أساس الأهداف الاستراتيجية وليس العكس ، فالتخطيط يحدد الكيفية التي تؤدي بالوسائل لبلوغ الهدف .
5- تحليل وتقييم البيئة الخارجية والداخليه :
أولا: البيئة الخارجية
تتألف البيئة الخارجية لأية منظمة من أعداد غير محدودة من المتغيرات الكامنة خارج نطاق المنظمة والتي تتفاعل مع عملها وتؤدي إلى دعمه أو عرقلته وسنستعرض أربعة متغيرات أساسية تكوّن في مجموعها المحاور الأساسية للبيئة الخارجية ، وما يهمنا هو آثار هذه المتغيرات البيئية على الإدارة الاستراتيجية وهي : المتغيرات الاقتصادية ، الاجتماعية ، السياسية ، التكنولوجية . وتأثير هذه المتغيرات يختلف باختلاف طبيعة وأنواع المنظمات القائمة في البيئة وفيما يلي توضيح موجز لهذه المتغيرات :
أ- المتغيرات الاقتصادية : تشتمل على الإطار الاقتصادي العام للدولة ، بما في ذلك نوع التنظيم الاقتصادي والملكية الخاصة والعامة ، بالإضافة إلى السياسات المالية .
ب- المتغيرات السياسية : وتوضح درجة الاستقرار السياسي ومدى تدخل الحكومات في ميادين الأعمال وتأثيرها على أداء المنظمات .
ج- المتغيرات الاجتماعية : وتتكون من التقاليد ، والقيم والأطر الأخلاقية للأفراد في مجتمع المنظمة ، دور المرأة في المجتمع ، وارتفاع مستوى التعليم
د- المتغيرات التكنولوجية : وتشمل كلٍ من التغيرات التي تحدث في البيئة الفنية والتغيرات الحديثة في التقنية ، كزيادة الاعتماد على الحاسبات الآلية
ونظراً لتأثير هذه المتغيرات على أداء المنظمة ، فلابد أن يقوم المسئولون عن الإدارة الاستراتيجية بجمع البيانات المتكاملة عن المتغيرات في البيئة الخارجية بصفة مستمرة ، من حيث نوعها وتحديد أسلوب جمعها وكيفية الحصول عليها ( من مصادر داخلية أم خارجية ) ومن ثم تنظيمها وتحليلها ؛ لاكتشاف الفرص المتاحة أمام المنظمة ، والتهديدات التي تواجهها ، ويقصد بالفرص تلك الظروف المحيطة بالمنظمة في فترة زمنية محددة والتي تعمل المنظمة على استغلالها للقيام بأعمالها وتحقيق أهدافها ، أما التهديدات فتمثل الأحداث المحتملة والتي إذا ما حصلت فسوف تسبب خطراً أو آثار سلبية للمنظمة .
ثانيا: البيئة الداخلية :
الهدف الرئيس لدراسة البيئة الداخلية للمنظمة هو تحديد العوامل الاستراتيجية فيها ، ومن ثم تقييمها لمعرفة نواحي القوة والضعف في المنظمة أي تحديد العوامل التي يمكن التركيز عليها باعتبارها تمثل قوة للمنظمة ويقصد بها الخصائص التي تعطي المنظمة إمكانيات جيدة تعزز عناصر القوة لديها وتساهم في إنجاز العمل بمهارة وخبرة عالية بالإضافة إلى تشخيص العوامل التي يستوجب استبعادها أو معالجتها باعتبارها تمثل نقاط ضعف في المنظمة ويقصد بها المؤشرات التي تدل على نقص في إمكانات المنظمة
ومن الممكن تصنيف البيئة الداخلية إلى ثلاثة محاور أساسية هي : الهيكل التنظيمي ، والثقافة التنظيمية السائدة ، والموارد والإمكانات المتاحة لديها ، وفيما يلي توضيح هذه المحاور :
أ- الهيكل التنظيمي : حيث يمثل مجموعة من العلاقات التنظيمية والأعمال والمهام المرتبة وفقاً لمستويات إدارية ، أي أنه يحدد المسؤوليات والصلاحيات وينظمها بحيث تتوجه الجهود الجماعية باتجاه تحقيق أهداف المنظمة .
كما أن الهيكل التنظيمي في المنظمة يعتبر عامل متغير ، يتغير بناءً على متطلبات الاستراتيجية أي أنه يتبع الاستراتيجية وعندما يكون هنالك عدم توافق بينهما ، فإن الهيكل التنظيمي لابد أن يُغير ليكون أكثر توافقاً مع الاستراتيجية فأي تغيير فيها يؤدي إلى تغيير مماثل في الهيكل .
ب-الثقافة التنظيمية : وتشكل مجموعة المعتقدات والتوقعات والقيم المشتركة التي تكوّن بمجملها معايير السلوك المقبول وغير المقبول داخل المنظمة . فالثقافة التنظيمية تتبع الاستراتيجية فلابد التأكد من أن الثقافة التنظيمية السائدة في المنظمة لا تتعارض مع الاستراتيجيات الجديدة التي سيتم صياغتها ، والعمل على إحداث التغيير فيها إذا لزم الأمر لتصبح أكثر توافقاً مع متطلبات الاستراتيجية التي سيتم تبنيها .
ج- الموارد المتاحة : إن من المسلمات الأساسية في الإدارة الناجحة أن يتركز اهتمام المدراء الاستراتيجيين على خلق حالة من التوازن بين الخطط الاستراتيجية وبين الموارد المتاحة لدى المنظمة لتنفيذ تلك الخطط فالموارد المتاحة تمثل المزيج من الإمكانات المالية والبشرية والتكنولوجية والأنظمة الإدارية المختلفة ونظم المعلومات الإدارية والإمكانات ذات الصلة بالبحث والتطوير المتوفرة للمنظمة .
فنجد أن البنية النحتية للإدارة الاستراتيجية تعتمد على التحديد الدقيق للعوامل الاستراتيجية في البيئتين الداخلية والخارجية ، فهي تشكل المدخلات الأساسية للإدارة الاستراتيجية والتي تستمد من نقطة توازن استراتيجي بين قدرة المنظمة على اقتناص الفرص وتحييد المخاطر في بيئتها الخارجية وبين عوامل القوة والضعف في بيئتها الداخلية .
6- تحديد البدائل الاستراتيجية :
بعد دراسة وتحليل البيئة الخارجية والداخلية الخاصة بالمنظمة ، يتم تحديد البدائل الاستراتيجية المتاحة أمام المنظمة ، والتي تعبر عن الوسائل المتوفرة للمنظمة والتي عن طريقها تأمل في تحقيق أهدافها الاستراتيجية على المستويات المختلفة .
7- تقييم واختيار البدائل الاستراتيجية :
ففي هذه الخطوة يتم مقارنة كل البدائل المتاحة والتي تم تحديدها في الخطوة السابقة ، مع كل هدف من الأهداف الاستراتيجية ، كذلك مع اتجاهات المديرين تجاه المخاطرة ، سهولة الحصول على الموارد ، والوقت اللازم للتنفيذ ، ولكن نتيجة لصعوبة توفر معايير حساسة للحكم على البدائل كما هو في القطاع الخاص مثل : العائد على رأس المال ، فلذلك تقييم البدائل واختيارها يعتمد في القطاع العام على التقدير الشخصي . وبناءً على هذه المعايير تتم المقارنة بين البدائل الاستراتيجية لتحديد مزايا وعيوب كل بديل ومن ثم اتخاذ القرار حول البديل الاستراتيجي المناسب والذي يحقق الأهداف الاستراتيجية للمنظمة ، والبديل المختار يعرف بالاختيار الاستراتيجي .
ثانيا: مرحلة تنفيذ الاستراتيجية :
بعد اكتمال صياغة الاستراتيجية يتجه اهتمام الإدارة العليا بعملية التنفيذ وإمكانية تفاعلها واتساقها مع الاستراتيجية الموضوعة ، وتعتبر مرحلة التنفيذ من أهم مراحل الإدارة الاستراتيجية حيث إن التنفيذ غير الفعال للخطط والسياسات يؤدي إلى الفشل ، بينما التنفيذ الصحيح والفعال يؤدي إلى التعويض عن التخطيط غير المناسب . ومن خلال هذه المرحلة يجب أن تتحول استراتيجية المنظمة إلى أفعال ملموسة ذات نتائج لها دلالتها و إلا انتهت جميع الأنشطة المكونة للاستراتيجية الإدارية دون جدوى للمنظمة ، ولإنجاز ذلك لابد من تحديد الأهداف السنوية ، وضع البرامج الزمنية ، وتخصيص الموارد اللازمة لتطبيق الاستراتيجية ، بالإضافة إلى تحديد الإجراءات التنفيذية . وفيما يلي توضيح موجز لهذه الخطوات :
1- تحديد الأهداف السنوية :
يتم تحديدها بطريقة لا مركزية ، إذ ترتبط بصورة مباشرة بكل مدير من مديري قطاعات وإدارات وأقسام المنظمة . وبناءً على هذه الأهداف يتم توزيع وتخصيص الموارد ، حيث أنها تحدد الأولويات الخاصة بالأفراد والإدارات والأقسام ، وتمثل المحدد الرئيس لمدى التقدم في تحقيق الأهداف الاستراتيجية ، إلا أن ذلك يتطلب التنسيق بين الأهداف السنوية والأهداف الاستراتيجية
2- وضع البرامج الزمنية :
تتضمن هذه البرامج الأهداف السنوية التي تسعى الإدارة إلى تحقيقها في ضوء الخطة الاستراتيجية ، والموارد اللازمة لها ، والأنشطة الواجب القيام بها والزمن الذي يجب البدء والانتهاء فيه من هذه الأنشطة ، والمسئولون عن تنفيذها .
3- تخصيص الموارد اللازمة :
من المهم التأكيد على أن تنفيذ الاستراتيجية لا يقتصر على استغلال موارد المنظمة فحسب بل على حمايتها وتنظيمها وتوجيه استخدامها ، وكيفية توزيعها على البرامج والمشاريع باعتبارها نظماً جزئية تعمل على المساهمة في تنفيذ الاستراتيجية . فلا بد من تصنيف الموارد ؛ لمعرفة القدرة التنظيمية والممهدة لتنفيذ الاستراتيجية حيث إن التنفيذ يتأثر بالموارد المتوفرة والقدرات المتاحة الفعلية والاحتمالية للمنظمة .
4- تحديد الإجراءات التنفيذية :
حيث تمثل الإجراءات " نظام يتكون من خطوات متتابعة تحدد طريقة أداء مهمة أو وظيفة معينة وتصف بالتفصيل الأنشطة المختلفة التي يجب أدائها لإنجاز برامج المنظمة.
أي أن وضع الاستراتيجيات موضع التنفيذ يتطلب توفر العناصر التالية :
- وجود هيكل تنظيمي ملائم (بناء هيكل جديد ، تدريب ، توفير الموارد البشرية ، تعديل الهيكل الحالي ...) .
- ملاءمة الاستراتيجيات للسياسات الحالية أو تعديل السياسات التي تتعارض مع الاستراتيجيات الموضوعة .
- وضوح في مسؤوليات الإدارات عن تنفيذ الاستراتيجية .
ثالثا:مرحلة تقويم الاستراتيجية
في هذه المرحلة يتم تحديد مدى مساهمة الاستراتيجية في تحقيق الأهداف المحددة مسبقاً في مرحلة الصياغة الاستراتيجية ، والتأكد من أن الأداء الفعلي يتماشى مع الأداء المخطط له في الخطط الاستراتيجية ، ويتم تقويم الاستراتيجية من خلال اتباع الخطوات التالية :
1- وضع معايير للأداء :
أي تحديد نقاط أساسية يتم من خلالها تقييم موقف الاستراتيجية ، وتعد هذه المعايير المقياس الذي يتم الحكم على مستوى الأداء من خلالها .
2- مقارنة مستويات الأداء الفعلية بالمعايير الموضوعة :
حيث يتولى المديرون مسئولية تقييم مدى الانحراف عن المعايير الواردة في الخطوة رقم (1) ، وإذا ما اتضح أن مستوى الأداء عالي فقد ترى الإدارة أنها قد وضعت معايير ذات مستوى أدنى مما ينبغي ، الأمر الذي يترتب عليه النظر في رفع مستوى تلك المعايير خلال الفترات التالية ، أما إذا كانت مستويات الأداء منخفضة ، فإنه يتعين على المديرين تحديد الأسباب التي أدت إلى وجود انحراف ، ومن ثم يتخذوا قراراً يتعلق بالإجراءات التصحيحية.
3- اتخاذ الإجراءات التصحيحية :
وتأتي هذه الخطوة بهدف تصحيح الأخطاء ، ومعالجة أسباب القصور والانحراف في أداء الأعمال التي تم اكتشافها في الخطوة رقم (2) ليتناسب الأداء الفعلي مع معايير الأداء .
فنجد أن تقويم الاستراتيجية يعتمد على قدرة المنظمة على تحديد ما ترغب في قياسه ، والمعايير التي سيتم القياس بناءً عليها ؛ لذا لابد أن تكون المعايير واضحة ومحددة لتُمكننا من تقييم الأداء ، وتحديد الانحرافات ، ومن ثم تحديد كيفية تصحيحها.
م/ن للفائدة
موضوع: التخطيط الاستراتيجي 
الخميس مايو 31, 2012 6:14 am
